星期日, 十一月 27, 2011

老王牌项目管理流程

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一、项目管理的定义

我这里所指的项目不同于写一份本人的年度计划这样的一个人就能完成的case(虽然这样的事情放大来看,也可以叫做项目),我这里提到的项目更侧重指需要不同的部门协作,不同的资源调动,集中各种力量起来才能达到目标的事务。

我认为,所谓项目,就是为了达到一个目标而需要完成的事务集合体。

那么,所谓项目管理,就是组织相关资源完成项目的过程。

二、项目管理常遇到的问题

可是我们却常常在推进项目向前的时候,遇到各种问题:

  1. 对于交付给别人完成的事务不放心,总是担心出漏子,事实上,也的确常常出漏子。
  2. 怕什么来什么,经常在deadline到达那天或者前两天出漏子,告诉你因为若干客观原因,某个环节又得延期,于是导致整个项目的时间表跟着变动。
  3. 如果自己事必躬亲,什么都干,累的跟猪一样,还是没法解决问题:首先你一个人干不过来,其次不是所有的都是你会干的,而且你有抢同事饭碗的嫌疑。
  4. 到底一个项目(或者项目中的一个人物)做到什么算是合格,执行的人不是很清楚,甚至可能出现问到你自己的时候,你自己都不清楚。
  5. 你觉得你已经跟别人说得很透彻的事情,别人其实可能根本没弄明白,你们最后互相埋汰,肝火大动(这个最经常出现在技术人员和业务人员的相互骂sb的场景中)
  6. 项目执行者各人理念不同,方式方法不同。做成一个事情的方法很多,说不上对错,但如果老板说按照A的办法做,B自然很不爽,在这种情况下保证B能够正常给出他应该给的结果?
  7. 也许还有更多。

不解决好上面的问题,就不算好的项目管理。

三、项目管理的目的

项目管理的好坏,直接决定了效率的高低。我认为,成功的项目管理就是能够在预期的时间、使用预期的资源内达到预期的目标。

项目管理的最终目的,说句国企常常在电视上喊的口号,就是:我们一定保质保量按时圆满完成任务。这话很精炼,问题是如果没有明确:“我们”是谁,“质”是什么,“量”是多少,“时”是多久,何为“圆满”,这就是一句老王常常骂的“江泽民语言”。

道理很浅显,逻辑很简单,在中科希望我最大的感悟,就是“多走一步”,这个“多走一步”看上去不起眼,象一张窗户纸,但是不捅破,就永远看不到后面真真切切的结果。

下面,就是我在中科希望六个月学到的老王牌项目管理流程心得。

四、老王项目管理的步骤

还没入职的时候,我就和我的直接领导在填写一个“FY2011经营计划模板”的PPT,工作这么多年,我做的ppt也不少,每个公司都喜欢玩的年度计划和年度总结也是家常便饭,从来计划和总结没有什么关系,计划也从来没有得到过持续的执行过。一直的印象中,这纯粹就是走走过场的玩意儿。没想到老王的这个东西却是别有玄机。

这个经营计划的ppt的第一部分,就是老王牌项目管理的起点:目标

项目管理第一步:确定目标

对于目标设定要求很简单:

  1. 能量化的一定要量化!
  2. 不能量化的软性目标也要量化!
  3. 什么?还有实在不能量化的,那么就要描述这个目标做到哪里能够带来什么好处

老王对于数字非常讲究,我认为这个的根结在于:他需要管理不同的行业的公司,没有人可能是多个行业的专家,那么如何管理不同行业的业务?说的花里胡哨的形容词,说的云里雾里的专业术语,这些都没用,最无法骗人的就是数字,数字也是最简单的逻辑和效果。

所以,能够量化的一定要量化,不能量化的也要量化,压榨的实在量化不了的,那也要转换成有意义的可以预期的东西。

项目管理第二步:环境分析

老王PPT的第二部分,是个大家都很熟悉的SWOT工具,这玩意儿基本也是人人都耳熟能详的东西了,但是,在老王的项目管理流程里面,这个是处于核心枢纽的部分!而且其操作手法也有独特的地方。具体要求如下:

  1. 在SWOT的每个象限,针对竞争对手写出3条,最多不超过5条
  2. 写完之后逐项论证是否成立
  3. 论证完成之后是一页SWOT的综合结论,这一页写法很简单,选择前面每个象限中的你认为最重要的一条,写法如下:“加强xxx的优势”“减弱xxx的劣势”“抓住xxx的机会”“规避xxx的威胁”注意,一定要引用swot中的原话!

这里需要补充一下关于威胁和劣势的区别,我一直没弄明白这两个的区别,不过老王解释了一句我就明白了,他说:什么叫威胁?就是出现这情况,这个目标就必死的事情!

项目管理第三步:策略设定

我想起那个印象深刻的场景:老王开会,问所有的人:“神马叫策略?”答案很多,也有非常教科书一样的长长的一句一句的话,老王最后霸气侧漏的下了个我印象深刻的定义“策略就是mi你的quota要做的事”

是的,直击要害。策略就是完成你的目标要做的事情。

我们的目标在第一个步骤中已经设定好了,那么策略从哪里来呢?策略就从第二步环境分析中来,所以我说第二步是处于核心枢纽的部分,因为下面所有的策略,都来自这个地方,来自“加强xxx的优势”“减弱xxx的劣势”“抓住xxx的机会”“规避xxx的威胁”。

我曾经就SWOT成为所有策略的来源请教老王:如果SWOT分析出错了,岂非后面完事皆错?他说是的。

当然,我一直以来也没有发现更好的办法,昃小姐曾经提供过一种科学的避免误差的办法,了解了一半,没有深入,暂时还是无法替代SWOT。

但是我想说一点的是:就算SWOT分析有误差,策略设定出错也没关系,策略的执行到位并完成才是项目管理的成功之道。

很多时候,即使这是一条正确的路,也因为不得力的关键控制点的执行,而最终失去成功。

反之,就算策略出错了,有良好的项目控制,只要纠正偏差,就能慢慢调整到正确的方向,必然就会成功。

唐僧要去取经,怕的是悟空往东走,八戒往北走,唐僧要往南走,处于内耗,永远原地踏步,走不到要去的地方。如果有良好的项目管理,所有的人都跟着唐僧往南走,走到一定的阶段,发现不对,大家再一起调整方向,终有一天会调整到正确的西方。

下面我来讲策略如何能够保障执行。这就是这份ppt的第三部分,这也是这个项目管理的精华之一:

  1. 设定重点策略:根据SWOT的综合结论,列出mi你的quota要做的事情:),可能一个象限会有1-n个重点策略。
  2. 设定关键控制点:针对每一条重点策略,要拆解成三个左右的关键控制点。完成了这三个控制点,就能意味着这个策略能够顺利完成。这个需要设定关键控制点的人和验收的人共同确定,互相有底。
  3. 设定验收标准:每一个控制点要有可量化的验收标准,主要是三要素:什么时间,谁来做,做到什么。这个验收标准也是需要设定的人和验收的人共同确定,互相有底。

不但要学会设定目标,而且要学会设定策略,然后要设定关键控制点,然后要设定关键控制点的验收标准。这才是项目管理的真谛啊,不但管理了目标,而且管理了实现目标的过程。

设定关键控制点是确保这个策略能够完成

设定验收标准是确保这个关键控制点能够完成

关键控制点和验收标准是老王特别讲究的东西。甚至验收标准的写法,都非常讲究,我认为他是想通过公式化的写法,能够让执行者迅速明白要做到什么,标准是什么,减少沟通成本。关键控制点和验收标准,如果写的制定的人和验收的人都不清楚了然,一切的执行无从谈起。一定是双方共同明确的,甚至可能需要多次讨论才能确定。

老王说:能在他手下,这份经营计划的ppt能够三次以内过堂就完成的,从来没有一个人。我很荣幸没有成为打破纪录的那位,我也是第三次过的。

项目管理第四步:重点工作和执行计划

 

有了重点策略和验收标准,下面就需要跟你的team和你的支持部门拟定重点工作和执行计划了。这个老王有一个专门的月度重点工作表来跟进。

我们平时部门经理什么的,做计划的时候,容易出一个毛病,就是1、自己能看懂就行,2、很少和team一起做,和team也是确认一个数字而已,很少或不知道怎么去干预执行过程。老王特别强调:重点工作和执行计划,不是让你自己写自己看的,是要让执行的人明白并且能够照着去做的。

所以,这个重点工作和执行计划其实是由你和你的下属一起完成的(当然,也有可能有的事项项目牵涉到同级的部门,比如程序开发需要涉及技术等等)。所以,具体步骤如下:

  1. 根据重点策略,设定完成重点策略所需的重点工作及验收标准。
  2. 和下属明确你列出的重点工作和验收标准,让下属明白你需要他要做到的目标是什么?他需要什么时候做到?他做到什么标准算合格,做到什么标准算优秀。这个环节由你自己主导。
  3. 与下属讨论明确他完成这个重点工作的行动计划(或者叫节奏)是什么,这个环节由下属来主导,但是你最终要认可。他必须告诉你,并且你要认可:如果要按照前面的要求完成这个项目,他的行动计划是什么,第一步做什么第二步做什么第三步做什么,每一步的时间节点是什么,每一步的验收标准是什么。而你,要认可如果他达到了这些步骤,就是能够完成这项重点工作的,否则,你们就需要反复讨论。

举例:你有两个下属A和B,你需要他们都做成同样一个事情。

首先,你要告诉他们验收标准:你需要他们在什么时间,给你一个什么样子结果。要明确到数字和时间。(我们很多时候到这里就完了,我们就等着到什么时间来要结果,这是不够的!!!我前面说到的感受最深刻的“多走一步”就在这里体现价值了)

然后,你让他告诉你,他们准备怎么做,来保证按时给你这样的结果。有可能有这样的情况:A聪明一点,他只需要3步就能完成,B笨一点,他需要8步才能完成。但是,请注意,这就是人和人的节奏不一样,只要他们都能根据你的要求完成任务,又有什么关系呢?

有一次业务会议,老王提到一个要点:给销售不能说策略,给销售就是讲工作,否则就变成形式主义。下属能理解策略当然更好,但是在更多时候,你不能指望下属理解整个的策略,那么,你就让他好好的完成你既定的重点工作就好了。

老王,就是用了设定行动计划这个 “多走一步”的办法,让我们做到了对项目的可控性。

项目管理第五步:跟进

 

做到部署重点工作和执行计划这个就可以安枕无忧了么?当然不,为了保证项目能够按时完成,还需要加上一道保险,这就是下面这个重要环节,同时很类似时间管理GTD里面的“回顾”:跟进。

 

对于跟进这个事情,老王常用的词叫Review,我翻译成跟进,嘿嘿。

跟进的意思,就是加上保险,让你确保你的项目所有的行动计划的进展状态是否正常,如果正常当然ok,如果出现差池,那就可以及时调整,不至于到了项目截止日期打你个措手不及,欲仙欲死!

跟进的步骤如下,我个人实践中发现两种跟进办法:

1、定期跟进:比如每周的例会,统一对于进行的行动计划进行跟进(其实公司周报的发明,就是应该起这个作用的,但是由于普通的公司的周报都是基本没有主题的,失去了项目跟进的灵魂的周报就是流水账)

2、节点跟进:比如某个行动计划是大概2周完成,你可以还有一周的时候跟进一下,还有3天的时候跟进一下,保证进度正常。

需要提出重点的是:跟进的背后要有具体的想法,你可以提出反对意见,但是你同时要给出解决办法。老王修炼到了可以直接在会上即时提出问题同时提出解决办法,普通的管理者,还是要在开跟进会之前,多做做功课才行。

老王在月度重点工作表里面甚至强调要求我们在每个行动计划上,都标准上对应哪一条重点策略,以便让他清晰的把握现在的我们干的事儿是在和当初计划一样向一个方向迈进!

项目管理第六步:重复第二到第五步。

SWOT要经常更新。

这就是取经路上的修正的问题,拿我们前面取经的例子来说,如果队伍如果跟着唐僧往南边一条路走到黑,那就跑南极去了也到不了西天。对于大的策略,要定期重新进行SWOT分析。必要的时候进行修正,才可能走到成功的地方。

附录:

  1. 中科希望短暂的六个月,我感觉比我过去6年学到的东西还多,感谢王总的教诲。
  2. 文章中提到了经营计划的ppt和月度重点工作表两个文档,ppt里面的东西是给团队看和演讲的,一表通那个excel是用来管理的时候审核下属用的。
  3. 项目管理有一个铁律就是:别拿客观原因说事儿,完成就是完成,没完成就是没完成。老王举的例子很直接:不能说因为日本地震了,所以你没有mi你的quota。
  4. 我做了个项目管理示意图:

星期三, 十一月 23, 2011

2011年第二支单曲《梦境2011》震撼出炉!沧海,竹竹,路风联袂巨献!

演唱:沧海,竹竹

作词、作曲、编曲、RAP:路风

 

2011年不可错过的年末最强单曲!

力邀德艺双馨的扑通艺术家:沧海,献声!

本单曲同时也力邀神龙见手不见脚的霸气侧漏的瘟疫文艺女青年:猪猪,竹竹!进行文艺献声!

当然也少不了介于傻逼牛逼之间的二逼巨星,影歌吃拉四栖巨星——就是老子路风本人啦

木哈哈哈哈!

歌词详见:梦境2011(2011年11月23日最终确定)

星期一, 十一月 21, 2011

夜树目标管理系统™和GTD时间管理系统融合试验

一、工具:

Omnifocus,Omnioutliner pro

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二、理论:

1、GTD时间管理系统

2、夜树目标管理系统™(夜树目标管理系统为猴三未注册商标),详情参阅分享:夜树自我成长体系

三、操作:

1、计划拟定。

用Omnioutliner pro制作两份目标计划文档,一份是《我的1年3年和终极目标》,一份是《我的月度目标》,其中:

《1年3年和终极目标》内容为:

  • 终极目标:以树根、树干、树枝、树叶、星光五个标签,分别写出希望自己最终能够达到的完美状态
  • 3年目标:根据终极目标,写出预期自己3年内,这五个标签下,希望达到的目标
  • 1年目标:根据终极目标,写出自己1年内,希望完成的所有目标

需要注意的是,这份目标中,3年目标和终极目标是我期望达成的,而不是必须达成的,只是用于在我迷茫的时候翻看,帮助我做决定的一个东东,年度计划是我期望完成的。

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《我的月度目标》内容为:

  • 每个月在树根、树干、树枝、树叶、星光五个标签下,自己想要达成的目标,当然,指导方针就是上面的1年目标啦。

2、目标分解

使用Omnifocus,将《我的月度目标》对应的当月的目标拆解成可执行的Next Actions,分配验收标准和时间节点(这个就是gtd的那些流程,就不赘述了)

3、回顾

回顾这个是我以前一直做得不好的,这次一口气全部弄清楚,回顾分为四种

  • 昨日回顾与今日规划(Omnifocus):处理收件箱,检视昨日目标完成情况,检视和更新本周MIT,确定今日MIT,更新ical,给每个todo安排预估时间
  • 上周回顾与本周规划(Omnifocus+Omnioutliner pro):检视上周目标完成情况,检视和更新《我的月度目标》本月目标,确定本周MIT
  • 上月回顾与本月规划(Omnifocus+Omnioutliner pro):检视《我的月度目标》上月目标完成情况,检视和更新《我的月度目标》年度目标,确定《我的月度目标》本月目标
  • 去年回顾月本年规划(Omnifocus+Omnioutliner pro):检视《1年3年和终极目标》上年目标完成情况,检视和更新《1年3年和终极目标》所有目标,确定《1年3年和终极目标》中本目标

说明:一般GTD是用那个六个高度来做的,我丫就这用四个高度,咬我吧;另外我用omnifocus的旗标来标识本周的MIT,用青蛙来标识当日MIT

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4、DODODO!

星期四, 十一月 10, 2011

梦境2011(2011年11月23日最终版)

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在梦中

隐隐约约的香味

似是而非的容颜

刹那恍惚的擦肩

黑甜乡里都遇见

 

是梦吗

你还爱着我的脸

你还恨着我从前

握紧你手不放开

只因我知会醒来

 

梦境一段一段接续已断的缘分

雨水一滴一滴打湿漆黑的深夜

明明已经过了已经忘了已经曲终人散了

何必依然挣扎依然拉扯依然何必当初呢

 

时光一刀一刀砍断心底的伤结

青春一口一口吃成微笑的胖子

虽然忘了理想忘了泪水忘了梦里身是客

仍然大声笑着静静走着我终永不回头

 

星期日, 十一月 06, 2011

分享:夜树自我成长体系

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这是我最近研究的个人成长体系成果,想像人的人生是一棵长在夜晚的树:

1、树根:就是身体,没有这个就没有一切

2、树干:是资源,也就是物质,如果显性化,那就是收入,树干是延伸到树枝和树叶的能量来源

3、树枝:是情感纽带,各种纽,各种带,比如亲人、朋友、恋人等等

4、树叶:是梦想,想要实现的东西

5、星光:潜移默化的能力,也是需要不断修炼的,有了星光,才有可能让树干、树枝顺利成长

6、月光:就是瞎扯淡的玩意儿了。。。